近年来，“互联网+”和“5G+”等议题随处可见，各行各业都与智能化慢慢渗透，眼光长远、着眼于未来的建筑行业企业已经紧随智慧城市的发展大势，调整发展战略、优化管理、研发产品、创新技术，不断提升在建筑工程行业的竞争力。为此，在公司领导吕总、赵总的要求下，需要对公司技术、工程、项目人员提高弱电智能化在建筑领域应用实施的管理意识：

1、对智能化项目管理体系要求

智能化系统在建筑施工中占据重要的地位和特殊要求，首先，智能化系统要求配合主体工程进度要求较高;其次，智能化系统依附于建筑体内，与建筑其它系统具有相关性，需要配合其它工程项目，同时需要其它单位工程配合，是配合要求较高项目，所以必须开展广泛沟通和协调;再次，建筑智能化系统属于高科技领域产物，其综合性强，系统构造和功能复杂，具有高科技特征和目标复杂特征。所有这些都说明了建筑智能化项目管理应从管理体系、技术、计划、组织、实施和控制、沟通和协调、验收等各个环节都应特征相匹配，才能保证到达项目最终目标。

建筑智能化系统发展和完善，系统内容已成简单弱电子系统累加，一个具有相关联、具有集成要求综合性智能化系统。项目目标要求项目管理采用一种具有统一协调界面、责任明确责任管理体系。

1.1责任要明确

弱电智能化总包商在建筑项目智能化承建中负全责。客户和建筑监理公司、建筑项目总包方项目管理责任上可追索性强，确定一个智能化总包可防止众多弱电分包工程商工程界面上责任推诿现象，减少客户和建筑监理公司对众多工程商直接协调环节。

1.2参与建筑智能化主体设计策划

作为弱电智能化总包商有能力开展智能化系统策划、设计和实施管理。智能化系统具有较高技术要求和系统性要求。业主和建筑监理公司、项目建筑总包方缺乏自行策划和实施智能化项目，技术力量和人员配备上会承受巨大压力。而弱电智能化总包商在此方面具有相应实力。弱电总承包制可以实现整体项目优势互补。单就项目技术和实施策划而言，具有更好整体性和系统性。

1.3协调项目进展

项目沟通和协调是管理最重要环节，影响项目质量、计划进度、成本控制等关键要素。弱电智能化总包在负责弱电系统范围内部管理和协调工作，同时利用擅长技术和管理特长，开展项目方案策划，制订可操作项目计划，有效协调工程技术和实施界面，控制好整体工程质量和效益。

1.4系统整体规划

规划是系统建设最重要环节。客户确定弱电项目总包方，弱电智能化总包要及时参与系统整体策划，对系统完整性、先进性、经济实用性和最终成果都有极大好处。弱电系统整体策划是弱电总包商应为客户提供服务内容之一。

2、项目经理和项目组织要求

建筑智能化系统项目应采用项目经理个人负责制团队组织体系。项目经理直接对客户、公司(或股东)、团队员工及社会负责。企业应赋予项目经理相应权力，明确项目开展对项目责任和利益。建筑智能化项目组员包括技术组员、施工组员、安全员、质检员、财务人员等项目所需人员，直接由项目经理组建和领导。

项目过程是柔性、多变。建筑项目中人员由有不同领域、不同文化层次人组成。项目中人因素是第一位。人是主观、有情感。不同人价值观不同，为人处世方法、思考问题方法不同，还有其它种种差异，人际沟通项目中重要性显突出来。项目经理要管理好本项目团队，同时必须带着本团队它团队相融合，必须具备良好沟通方法都不一样。沟通是协调根底，良好沟通才能到达协调目。

3、智能化项目沟通关系重要性

沟通过程是项目信息收集、反应和处理过程。沟通有外部和内部之分，沟通方式可以是书面、口头按一定规定开展。

3.1与客户沟通

客户是最终建筑产品接收者和使用者。客户需求是项目最终目标。目标最终确定是项目经理与客户深入沟通来实现。项目经理必须充分了解和理解客户需求，公平合理前提下确定项目目标，并必须让客户了解自己项目进度计划、质量目标和保证措施其它客户关心内容。让客户充分感受到你是可信任承建商。

3.2与建筑监理公司沟通

建筑监理公司作为客户项目管理代表，负责项目投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和组织协调工作。弱电项目经理担负着同样责任，区别只监理公司是客户代表，而项目经理是弱电总包代表。项目经理与监理公司建立广泛沟通交流有利于项目关键要素控制。

3.3与建筑设计单位沟通

建筑设计单位作为建筑整体规划和设计机构，在客户心目中具有一定技术权威。弱电总包商与建筑设计单位进一步技术交流，可以使建筑整体规划更完善，使智能化系统更易实现。弱电智能化系统毕竟依附于建筑体内，与建筑物平面构造设计，暖通、给排水、供配电等机电系统设计存相互匹配关系。弱电对建筑物设计修改要求以及弱电本身修改也必须符合建筑设计总体要求，取设计单位认可。

3.4与建筑总承包单位沟通

建筑总包单位对整体建筑项目目标完成负主要责任。建筑智能化项目作为建筑项目分项工程，其质量、进度、投资、安全与文明等要求必须符合总包整体要求,是一项配合工程，纳入项目整体管理和协调之中。与建筑总承包单位开展良好沟通有利于工程实施。

3.5其它施工单位沟通

工程中会有许多界面、接口和矛盾冲突。项目经理必须能化解工程中各种问题和冲突，理顺施工中界面和接口。协同工作是它施工单位沟通主要原因。

3.6团队内部沟通

项目团队是一个临时性组织，团队凝聚力是项目成功关键。项目经理沟通能了解团队成员工作状态、责任心、积极性等各种与项目有关因素。项目经理权威仅来自企业赋予权力，项目经理既是团队成员领导，也是团队成员。

3.7与供方沟通

智能化系统通常采用成熟、主流产品和系统，供方是技术信息直接提供者。项目经理与供方广泛交流，能获项目最重要技术目标线索。

项目经理需要沟通环节还有许多，如相关职能单位、其它与项目有关非直接供给商等。沟通过程就是信息收集过程。项目经理应收集足够信息为项目服务。所有这些信息甄别利用于项目，更有效开展项目管理、计划、组织、协调和控制工作。

4、项目目标要求

项目是一个特殊将被完成有限任务。它是一定时间内，满足一系列特定目标多项相关工作总称。也就是说，项目是有点、时间、资源、及规定要求（如性能、质量、数量、技术指标等）限制多项具体工作目标集合。必须对项目开展有效策划，利用这此资源到达预定目标。

建筑智能化项目有四个周期性阶段:规划阶段、开发阶段、实施阶段和结束阶段。

规划阶段中，承建商应客-户要求开展项目方案规划，以确定项目目标:开发阶段中，承建商应对项目目标开展详细设计,-并制定实施计划;项目实施阶段，承建商应对实施情况进行项目控制和调整;项目结束阶段，承建商应积极完成竣工验收交接。项目经理此过程中始终担当主导角色。

5、项目计划与控制要求

项目管理最关键阶段是项目开发阶段和实施阶段，也是执行合同主要阶段。开发阶段关键性是项目团队组建、系统深化设计和组织项目实施计划;实施阶段主要工作是计划实施和控制。

建筑智能化系统计划主要进度计划、质量计划、采购计划、施工计划、检验计划等等。计划是控制根底。项目实施过程就是项目计划实施、检查和分析、调整和再计划不断循环过程。

5.1项目进度计划要求

项目进度计划历来是建筑项目最关心内容之一，进度和项目成本严密相关。项目经理进度检查中同样最关心:进度的滞后，投入成本是否超出预算等；

（1）项目目标确定项目工作范围

智能化项目同样具有项目多目标属性。项目经理确定工作范围时应参照合同和客户需要初步确定项目最终预期成果和交付物清单，还应考虑各种制约因素及项目风险因素，同时要关心其它分项工程影响及历史经验教训等。

（2）工作分解

把一项复杂项目工作分解为简单、可操作工作任务是项目计划中有效手段。我们把这种方法称为工作分解构造(WBS)。工作分解可以到两项可操作结果:一是项目工作由粗到细分解过程，到可操作简单任务，二是能够落实各项工作具体责任部门和人员。

（3）工作排序和网络计划要求

工作分解可按交付成果划分，也可按工作过程划分。智能化项目管理中，我们常采用按工作过程划分方法，更符合弱电系统体系构造和工作思路。

一般说来，工作排序确定首先分析确定工作之间本身存逻辑关系，此根底上再加以分析，以确定各工作间组织关系。

工作排序最终结果就是网络计划，网络计划是复杂工程中常用计划方式之一。国际上通常采用先后关系图法（PDM)也称单代号网络图，是一种使用节点表工作、箭线表示工作排序项目网络图。我国通常采用箭线图法（ADM)，也称双代号网络图，是一种用箭线表示工作、节点表示工作排序网络图。还有一些更复杂网络计划方法。

（4）工作进度时间节点要求

智能化系统项目是分项工程，需要配合工程主体进度。，项目经理必须获与本工程相关全面主体工程和配合工程进度计划数据，并本工程进度经验以及人力、物力资源情况作出各工作延续时间估计，网络计划计算方法，获关键路径、总工期、各项工作最早开始时间、最迟开始时间、最早完成时间、最迟完成时间、工作总时差、自由时差等数据。

（5）制定进度计划表和项目预算

进度计划表能直观反映项目进度要求，并方便于进度跟踪。国内最常用进度计划表称为横道图，广泛用于项目进度计划。进度计划表是网络计划计算最终结果，作为项目基准计划，于项目实施过程对计划开展检查、分析、调整和控制。

进度计划合理配备人力、物力资源，开展项目预算。合理指预算必须符合智能化工程本身特点，如基本上属于配合工程、集中投入人力和物力、技术施工人员要求等。

5.2项目进度计划控制

计划目的是开展有效管理，进度基准计划是项目进度控制根底。

首先，明确控制目标，加强来自各方面综合、协调和敦促，要建立项目管理信息制度，责任主管应及时间项目经理汇报工作执行情况，项目经理应定期向客户报告，并随时向协调项目资源其次，预测项目未来进展情况，对当时情况衡量、预测情况和当时情况比较，及时制定实现目标、进度或预算方案修正。

5.3项目质量计划与控制要求

质量是项目关键要素之一，也是建筑施工企业生命线。成功项目管理企业必须有一套完整质量管理体系和控制体系，质量要求贯穿整个项目始终，也是验证项目成败最直观、最主要因素。

弱电智能化总包商对智能化项目质量管理应按IS09000全面质量管理要求来作为依据和标准实行。质量管应重视以下几方面内容:

（1）以客户为中心。项目经理质量管理过程中必须树立以客户为中心思想，保证项目到达客户满意。

（2）向客户明确项目质理管理体系及项目质量控制规程，提供质量保证措施。

（3）按项目质量管理标准体系和管理流程规定开展项目质量控制。

（4）注重项目过程中关键点质量检查和工艺操作规程。

（5）明确各部门和人员管理责任，注重记录和文件管理。项目质量计划、检验计划都围绕保证项目质量，保证客户满意这个目标开展。

检验计划是保证项目质量一项重要措施。智能化项目检验包括产品或系统进场检验、安装过程中过程检验和项目完工后最终质量检验三部分。检验方法按IS09000全面质量管理体系规定执行。

5.3项目预算和成本控制要求

项目预算和成本控制是承建商和客户共同内容，也是项目管理重点内容之一。成本控制包含项目进度计划控制之中。

（1）项目进度计划安排人力资源和物力投入，整理资源成本投入计划表;

（2）编制成本预算，并绘制项目预算曲线，注明每个节点投入多少;

（3）定期对项目开展检查，记录实际发生费用及工程实际进度百分比;

5.4项目风险控制要求

项目风险是造成项目达不到预期目标失败可能性，项目是风险和利益并存。建筑智能化项目同样存来自多方面风险，如合同不利带来风险，技术设计和产品带来风险，沟通不利带来风险，实施过程带来风险等。利用科学方法去识别风险、评估风险并设计、实施有效方法去控制风险是项目管理重要工作。

产生风险原因很多，项目未来性，项目复杂性，项目环险原因主合同、技术设计和系统产品复杂性造成,，良好系统策划可以防止或减少项目合同上风险，良好沟通、系统性项目计划、良好技术设计以及标准化实施流程可以防止或减少项目复杂性上风险。

项目管理科学也是一门发展中学科，需要全社会理论和实践反复验证才能发展和完善。建筑智能化项目这样新技术领域，更需要我们项目管理者不断学习，不断总结经验，不断创新，不断提高。